要设计你自己的独特面试问题，再容易不过了。只要你按照下面的四个步骤来设计好毎一步就可以了。让我们逐一来分析这四个步骤。
第一步：确定你公司的鲜明特点
第一步是确定在“找出公司鲜明特点”的过程中所选择的鲜明特点。比如，以遵循高度社会化的企业文化的X公司为例。他们公司好比一个开放的、富有创造性的社区；在这里，各种思潮自由地传播，人们可以自由地交换意见。
作为其“找出公司鲜明特点”过程的一部分，这家公司与一些关建的高管和主管进行了访谈，并确定了下面的这些行为是符合其企业文化的：
•各部门之间高度重视作。
•员工受到尊重。
•员工可以公开告诉大家他们哪些任务没有完成，而不用担心同事奉上司的嘲弄或者自己被降职。
•员工对他们的工作百分百负责，不找任何理由。
•员工和同事分享他们学到的东西，以便每个人都能学习新的教能。
•不存在办公室内部的钩心斗角。
•人与人之间和谐相处极度重要。
•有一点点自命不凡的感觉。
•如果有的员工是条人，即使他们能够提出极具天赋的见解，也无法在公司里长久待下去。
掌握了企业文化的这些主要特点，x公司接下来进一步深入研究， 对一线员工进行调査，以便了解员工对这些行为的看法。最后，x公司将所有这些信息综合到两个列表中，即积极的特点（使绩效突出员工得突显的态度）以及消极的特点（使缋效低下员工得到突显的态度）。这样，X公司完成设计独特的面试提问第一步所要做的事情，就是从这些鲜明特点当中挑选一个。
X公司的鲜明特点如下：
积极特点
绩效突出的员工合作精神极强。他们相互帮助，不需要对方求助于自己，而且不指望获得对方的认可或回报。
绩效突出员工和大家共同分享建设性的观点和行为，不让他们的同事产生戒备心理、生气或难堪。
绩效突出员工对他们的工作任务的质量和进度完全承担起责任，不责怪别人、不找任何借口。
如果确实遇到了问题，他们会着手解决，并随后与别人分享这些问题以及解决方法.以便每个人都能从中学到宝贵经验。
绩效突出的员工都是有着极强主动性的学习者。如果他们不知道怎么做，就会主动找到必要的信息或其他资源，帮助他们学习所需要的技能和知识。
消极特点
绩效低下员工总是习惯性地想获得上司对他个人的表彰，而不会与团队分享荣誉。
绩效低下员工会以轻视或使同事感到难堪， 愤怒的方式，来分享他们的建设性意见。
绩效低下员工会在事情变糟的时候责怪别人，包括同事和客户，并且说一些这样的话“我没法做好这件事，因为……”或“那是别人的错”。
绩效低下员工有一种消极的倾向，面对某种新局面时，他们总是会找出为什么事情做不好的原因来推三阻四，而不是努力想办法去解决问题。
第二步：确定一种体现公司鲜明特点的差异化情形
将上表中列出的积极特点和消极特点进行比较，很明显，在面对类似的局面时，X公司中缋效突出员工与绩效低下员工的反应有着天壤之别在荣誉面前，绩效突出的员工会再三谦让，而绩效低下的员工会在前头。当事情变糟时，绩效突出的员工对责怪他人没有兴趣，他们更看重的是找到问题的解决方法；而绩效低下的员工则相反，一旦事情变糟，马上开始责怪别人，并急于推卸自己的责任。在这种特殊的企业文化中，当绩效突出的员工要做一些他们不知道怎么做的事情时，会主动学习新的技能；而绩效低下员工则会立刻推托、抵制和抱怨。
我们称这些为“差异化情形”，因为在那些情形中，绩效突出和绩效低下员工之间的差别，体现得最为突出和明显。而这种反差正是你需要的，因为，在绩效突出员工和绩效低下员工的反应大致相同的情形之中，你根本没有办法确定他们的态度。有可能他们都喜欢枫树，或者都喜欢读约翰•格里森姆写的小说，或者都认为他们最大的缺点就是“太关心别人”。对面试中使用的大多数传统问题，绩效突出和绩效低下的员工也许会以同样的方式来回答。在区分绩效突出和绩效低下的员工方面，那些猜迷语式的问题最蹩脚，比如检修孔为什么要分布在容器的四周或者洛杉矶有多少座加油站等，因为很多聪明人也许是回答这类问题的高手，但他们的态度十分恶劣。这些情形并不是我们在这里要寻找的那种“差异化情形”。我们要的就是差异化。
对面试中好的问题进行测量，最终要看它能在多大程度上区分绩效突出和绩效低下的员工。因此，如果你提问的某一种情形并没有让这两类员工给出不同的答案，就不要使用那一问题——那是在浪费你的时间。领导智商公司曾经与一些组织协商，共同设计他们独特的面试问题。在过程中我们发现，有的高管固执己见，坚持在面试中使用他们最喜欢的问题。于是，我们对那些组织的面试进行了研究，看看高管们喜欢的问题，是不是能够得到将绩效突出和绩效低下的员工区分开来的回答。这跟我们现实生活中的一些情形完全相反。在现实生活中，我们很多人不会去吃那些没有科学证据表明有益的药。然而，说到面试中的问题，大多数公司都不会事先进行任何的验证，就向应聘者提出。
回到X公司的例子，“找出公司鲜明特点”的过程告诉我们，绩效突出和绩效低下的员工，在面对问题、接受荣誉、对职场中重大变化的反应、交叉合作、学习新技能等情形时，反应是不同的。绩效突出和绩效低下的员工，在遇到失败和挫折的情形时，反应也不同。例如，需要解决某个问题或改进某项工作，但他们自己想出来的解决办法行不通时， 也会做出不一样的反应。
我为什么能够如此确定，绩效突出和绩效低下的员工在这些情形中会采取不同的行为？首先，在找出公司鲜明特点的过程中，我已经在访谈的时候从被调査者的回答中直接观察了那些行为。其次，在那些访谈和调査的过程中，我提了一个问题：“在哪些情形中，这些态度表现了出来?”你会发现，运用x公司列举的鲜明特点，当员工不知道怎么做某件事情的时侯，这种方法多么有用。
绩效突出的员工：他们是自觉的学习者，如果他们不知道怎么做，会主动地寻找他们需要的信息或其他资源。
绩效低下的员工：他们的性格消极，面对新情况，他们会找各种理由来说明为什么行不通，而不是努力想办法把事情做好。
鉴于这些个性，在哪些可能的情形中，这些绩效突出的员工会真的表现出他们很好的态度？也就是说，在什么样的情形中，他们会捋起袖子，主动寻找各种信息？我想象，当他们接手一项任务又不知道该怎么做的时候，当别人要他们做一些并非本职工作的事情的时候，当他们出人意料地不得不去顶替别人的位置，或者遇到客户提出的、以前从没见过的问题的时候，他们会表现出这样的素质。
什么时候绩效低下的员工会真的表现出他们恶劣的态度？嗯，也许是在我刚刚提到的那些情形中。不论什么时候，只要你要求绩效低下的员工去改变某一程序、学习某一新的技能、或者解决他们职责范围以外的某个问题时，他们总会想尽一切办法来抵制，并不停地解释为什么那样行不通。如我刚刚所说的那样，当人们面临失败，比方说，当他们试图解决某个问题或者改进某项工作，但他们自己想出的解决办法行不通的时候，绩效突出和绩效低下的人，都会表现出他们对待这些情形的态度。
现在我们已经知道了某些“差异化的情形”，需要从中选择一个， 并围绕它来设计独特的面试问题。我个人偏爱人们面临失败时的情形，但是，当你在自己的公司中设计那些面试问题时，应当挑选你的员工经常遇到的情形。
第三歩：首先问：“你能不能告诉我你……时的情形?”然后把中间的省略号，用你刚刚研究的“差异化情形”来替换
设计独特面试问题的第三步，首先问：“你能不能告诉我你……的时候?”然后用你刚刚研究的“差异化情形”来替换中间的省略号。因此，X公司的独特面试问题也许是这样的：“你能不能告诉我，你在试图解决某个问题或改进某项工作，但你自己的解决办法行不通时的情形?”我说过吧，设计独特的面试问题，其实很容易。
第四步：让问题留下悬念
最后，在第四步中，必须让你独特的面试问题留下悬念。我指出了面试中许多涉及行为的提问存在的问题，并且告诉你们， 最差的莫过于用引导性的短语来结束你的问题，比如“……你怎么克这一点?”或者“……你怎么解决那一挑战?”从语法上来看，这样的提法似乎很自然，但你一定要克制自己，不能在提问中加入这些引导性的短语。例如，当我听到“你能不能告诉我，你遇到两件事情都急着要你优先处理的情形……”时，我就发自内心地想加上这么一句：“你怎么去平衡它们?”但我知道，一旦添加那样一句话，会使这个提问变成引导个生提问，它的有效性立马就会大打折扣，因此，我会克制自己的这种冲动。
