我们在提问的开头选择用些什么词，是另一个重要的问题。很多在面试中经常使用的问题，都是以“告诉我你……的时侯”开头的。但是，独特的面试问题，都用“你能不能告诉我……”为开头，目的是控制这个提问，而且让应聘者在面试的过程中也有一些灵活把握的感觉。
在面试期间，人们往往戒备心理很强。他们也许表面看来十分轻松、放得开，不时开开玩笑，但那只是表明他们比较擅长表演。我在1000名观众面前演讲的时候，也许表现得轻松自然、妙趣横生。但事实上，我的大脑都快忙不过来了，因为我得仔细想好自己说的每一个字。我主要的精力集中在，一定要让自己所说的每一句话，都能让听众产生最大程度的共鸣。前来参加面试以求获得一份工作的人（尤其是那些聪明人）， 也同样把注意力集中在他们所说的话上面，因此，你应当让他们放松一些，并且降低他们的戒备心理。要让他们觉得，他们对面试的过程更加掌控自如，不像是参加一场大考，而更像是跟面试官谈话。那样一来， 你便能从应聘者口中获得更多的信息，多到让你吃惊。
如果你用一连串的问题，特别是类似这样的问题，“告诉我你……的时候，然后，你会告诉我你……的时候”，会让应聘者感到自己完全处在弱势地位，而且，他们会觉得自己说的毎一句话，都会招来你的批判。结果，他们的戒备心理自然就会增强，并且会把本来想说的话咽回去。为了让应聘者能够敞开胸怀地谈，你要让他们忘记自己处在那样的弱势地位，还要让他们感觉更像是在跟一位新认识的朋友交谈。
因此，“你能不能告诉我……”这样的问题，其实是以一种微妙的、不易察觉的方式告诉应聘者，“你对我们之间的交谈也有控制权，可以选择自己想不想回答这个问题。”当然，在现实中，没人会拒绝回答这一问题（除非他真的不想要这份工作）。但是，只要暗示他们也有选择，你就好比让应聘者吃了一颗定心丸，告诉他们，他们对这次交谈有更大的控制权，就像跟朋友谈心那样。在回答你的问题的过程中，他们就会更像是在进行一场友好的交谈（敞开心扉，实话实说）。另外还要记住的是，“请告诉我……”其实并不是一个问题，而是一项命令，要求应聘者予以回答，而且总会让他们开始提高戒备。
专治儿童精神障碍的优秀临床精神病专家都知道，你只要对孩子说：“现在上车! ”就可以让你的孩子上车。这句话比起你对他们说：“你可以自己上车，或者也可以让我拉你上车，你自己选择”要容易得多，也快捷得多。孩子们却喜欢后面这种方式，因为这的确让他们感觉自己有所选择。你知道，这其实并不是一个选择。同样，你也知道，回答面试中的提问，的确并不是一种选择，但你用“你能不能……”去提问，会让听到的人觉得这是一种选择。在人与人的交往中，人们的感觉往往就是现实。
最后，在招聘中你选择哪些特定的词语，并且怎么说出它们，也很重要。如果你把问题写在一团糟的稿子上，然后只是照着念出来，就不要指望你能招聘到非常合适的人。 这是一场战斗，其中微妙的东西很重要，不起眼的词语会产生巨大的影响，你的表现至关重要。这正是领导智商公司推出一个认证计划，以便让参与者成为认证面试官的原因所在。只要花15分钟左右的时间，就可以很好地进行认证。
好了，言归正传。概括地讲，设计独特面试问题的四个步骤是：
第一步：确定你公司的鲜明特点。
绩效突出的员工是非常自觉的学习者，如果他们不知道怎么做某件事情，就会主动寻找必要的信息或其他资源。
第二步：确定一种体现公司鲜明特点的差荆匕情形。
当员工需要解决某个问题或改进某项工作时，他们究竟是努力去解决问题，还是不停地抱怨这事没法做。
第三步：首先问：“你能不能告诉我你……时的情形?”然后用你刚刚研究的“差异化情形”来替换中间的省略号。
“你能不能告诉我，你试图解决某个问题或者改进某项工作，但你自己的解决办法行不通时的情形?”
第四步：让问题留下悬念。
“你能不能告诉我，你试图解决某个问题或者改进某项工作，但你自己的解决办法行不通的情形?” 一定不要加上“你是怎么做的?”这句话。
从X公司“找出鲜明特点”的过程中我们知道，当他们向应聘者提一个独特的面试问题时，绩效突出与缋效低下的应聘者的回答有着显著的差别（而且，他们个性化的回答，使得面试官很容易辨别那样的差别）。
最近，领导智商公司的某位客户在面试时向应聘者提出了这个问题：“你能不能告诉我，你试图解决某个问题或者改进某项工作，但你自己的解决办法行不通时的情形?”下面这些，是他们从可能的绩效低下的人那里获得的真实回答：
•“我努力用我们的产品去解决那个问题。我打算用自己的方式解决，但接下来，我的老板似乎有更妙的法子去解决它。当然，我知道这根本不是办法，事实也证明，老板失败了。因此，我设法让老板同意我以自己的方式去解决，但令我感到十分惊讶的是，他居然拒绝了。不过我知道，我的办法是一个本来可行的绝妙点子。我的意思是，当你的老板对好点子根本不感兴趣的时候，你该怎么做呢？这也许真的并不重要，因为，即使他采纳了我的主意，天知道他会不会认可这个点子是我出的呢？
•我的原则是，即使有什么事情出现了问题，也绝不能承认自己不知道该怎么解决。安抚一下客户、甚至说说谟应付一下，我所做的一切， 都是先维持现状。最好是在找到正确的解决办法之前，先保持冷静，到最后，总能找到适当的解决办法。
•我在以前的那家公司里，总是遇到很多客户请我帮他们解决一些非常难以解决的问题。这些问题让我觉得很头疼，我总是十分谨慎地应对，因此，我会把问题转交给客户支持部门。他们本来就是做那些事情的。
每次我听到这样或者类似的回答，我总是暗自庆幸，幸好没有跟那些人共事。相反，缋效突出的人对这个问题的回答却完全不同。下面是一些例子。
•有一次，我试图去解决工作中遇到的一个问题。然而，我的解决办法似乎并不是太高明。不过，尽管没有很好地解决，但对我来说也是一次宝贵的经验，我能从中学到点什么。我问其他的同事是不是有更好的办法，然后我回去画了一张表，提出了另一种解决方案。我懂得了， 在采取措施改变某一过程之前，要更加全面而深入地调查，并请求同事们提供帮助，因为他们真的很会想办法。在工作中遇到的问题，总有人曾遇到过，或者，总有人遇到过类似的问题，而且，只要去求助他们，他们也愿意帮忙指出问题的关键所在。
•我们新软件的设计存在一些明显的问题，但每次我尝试去解决， 都失败了。因此，我向团队中别的人请教，并提了很多问题。我一定要让足够多的人知道我面临的困境，以便不只是依赖某一个人给我帮助。
•上司给我分派了一些任务，要求将某些特别具体的质量数据整合起来，写入报告中，但我根本没有获得那些必要的数据。我找到了质量管理部门请求帮助，该部门恰好有个人知道那些数据、技术以及正确格式。我没有浪费公司的资源去重新找这些数据，而是充分利用了别人的知识。另外，我们出色地完成这项任务后，我和那位仁兄一同分享了荣誉。
现在，我对所有这些应聘者都有了清楚的了解，我很确定，我到底是希望还是不希望自己的团队中拥有这些人。
