我们是为了向你展示怎样设计适合你公司独特企业文化的“独特面试问题”。但在任何一家公司里，在任何一种企业文化之中，有一个面试问题总是可以通用的。
我注意到，在领导智商公司就失败的招聘而进行的一项研究中，新招聘员工失败的最大原因就是缺乏“可教性”。在为客户设计独特面试过程所做的所有工作中，我们从没看到过哪家公司把“可教性”作为一个突出的、宝贵的特性。下面这些内容，描述了毎一家公司用于评估应聘者“可教性”的一个问题，我缺乏想象力地把它命名为“可教性问题”。
这一问题有五个部分，每个部分必须严格按照我在这里描述的顺序一一提出。没错，这是一个构思非常严谨的问题。但当将它与你的“独特面试问题”结合起来的时侯，你会比自己想象的更加了解应聘者的态度。
“可教性问题”的五个部分是：
(1)你以前的老板叫什么名字？请为我拼写出他的全名。
(2)跟我讲一讲你以前老板的事情。
(3)你可以做一些什么事情，来增进你与（前任老板的名字）的工作关系？
(4)将来我跟（前任老板的名字）交谈时，他会怎样跟我说起你的优点？
(5)事实上，任何人都存在有待改进的地方，因此，当我跟（前任老板的名字）交谈时，他会怎样跟我说起你的有待改进的缺点？
了解了这五个部分，还无法帮助你了解“可教性问题”背后的逻辑。因此，让我们仔细研究每一个部分，以便更好地理解这一问题究竟是怎么回事。
第一歩：让他们相信你打算和他们以前的老板交谈
“可教性提问”的第一步，是问应聘者他们现在或最近的老板的名字是什么。有时候，如果前来应聘的人目前是有工作的，他不想告诉你现在的老板是谁；那样的话，只要问他以前的老板姓甚名谁就行了。
一旦你知道了名字，比如说凯特•约翰逊，请他告诉你，那一名字怎么写。这样做，你是在引导应聘者相信，你真的会去打电话给他当前或以前的老板。这里的逻辑在于，如果你不打算真的跟那个人联系（至少， 你不希望应聘者这样认为），就根本没必要如此详细地确定那个名字是如何拼写的——那纯粹是浪费时间。让应聘者相信你真的会打电话给老板，非常有利于迫使他给出真实的回答。
我想强调一下，这时候一定要问应聘者以前的老板名字怎么拼写， 因为面试官最有可能忽略这一看似简单的步骤。人们通常误认为，这只是个小小的步骤，根本无足轻重、无关大局，并且大多数面试官都不会这样做，同时，一旦你真的这样问，会让应聘者感到有点不舒服。但是， 如果你不确定应聘者的前任或现任老板的名字怎么拼写，那整个“可教性问题”都不会奏效。这个小小的心理环节，使得这一连串的提问，能让你获得很多关于应聘者的真实情况。
采用我在这里给出的措辞，即“请为我拼写出他（以前或现在的老板）的全名”，同样也很重要。请注意，严格说来这并不是一个问题， 而是一个表达出来的请求。它是非常正式的语言，并且表明你非常认真， 将来一定会和应聘者以前舰在的老板取得联系。
第二步：请他们描述他们的老板
只要问“请告诉我凯特什么地方像老板”就行了。应聘者的回答会给你提供某些线索，去观察这个人希望他的老板是什么样的人。如果他回答说：“凯特是一位事必躬亲的老板，而且希望经常创新”，而且在说这些话的时候语速很快、节奏紧凑，并且伴有皱眉头的表情，那你可以大胆地断定，这位应聘者不喜欢那种管理方式。如果他表示（无论是含蓄地还是明确地），他对事无巨细、事必躬亲的老板感到不适应，而你自己有一点那样的倾向，那你就要问自己，你是不是能够成功地管好这应聘者。如果应聘者的前任老板听起来和你一样，而且似乎他喜欢在那位经理手下干活，那就是一个好的迹象。
无论应聘者肯定或是否定以前或现在的老板，很多人都受过一些培训，要他们别在面试中谈论他们的前任老板。这意味着，你第一次提这个问题的时候，往往得不到应聘者完整的回答。那也是你要就他们的前任老板继续追问下面两个问题的原因。这两个问题是：
•你希望凯特在哪些方面做得更多一些？
•你希望凯特在哪些方面做得更少一些？
这两个问题虽说简单，却很有力。即使应聘者一直听别人说不要径易谈论他们的老板，但这两个问题，已经突破了应聘者那样的心理防浅。这两个问题的意思是，你这并不是在谈论老板本人，而是谈论你对他的期望。
因此，要提出这两个问题，并且一个接一个地提，你就会听到应, 者为了追求成功，期望他们的老板做些什么。这样的回答，绝对能够向你透露大量的信息，帮助你有效地管理那位应聘者。
第三歩：问问应聘者个人本来可以做些什么事情来增进与以前的老板的关系
到目前为止，我们一直在询问应聘者以前的老板的情况，而那是你应当了解的一种重要的关系。但是，由于提出“可教性问题”最终目的是衡量应聘者的可教性，因此，我们还希望评估的是，他的成功在多大程度上是自身努力的结果。这就有必要问下一个问题，即：“你本来可以做些什么事情，来增进你与（前任老板的名字）的工作关系?”
绩效突出的员工，有着高度的自觉，包括他们能够用批判的眼光来看待自己的绩效，而且能够和别人一样，甚至比别人更多地发现自己身上的缺点。这正是“可教性”的关键所在。如果应聘者无法弄清楚，他本来可以做些什么与众不同的事情，使自己更出色地完成任务（即使他已经十分出色地完成任务了，也同样如此），那么你就知道，这位应聘者对“精益求精、好上加好”不太感兴趣。每个人都有可能做得更好，这是宇宙间的自然法则，无论他已经做得有多么好了。真正的问题是，应聘者自己是否意识到，哪怕他认为自己已经做得够好了，也依然存在这种“精益求精、好上加好”的空间。
你还想了解的另一事情就是，应聘者是否主动地与老板建立并维持良好的工作关系。最优秀的应聘者，不仅会告诉你他在这方面非常主动，而且还会告诉你，自从他在那位老板手下工作以来，他是怎样改变自己的。绩效突出的员工不会只是谈论能够怎样改进，他们在实际中也是这样做的。
第四歩：问他们，他们的前任老板觉得他们有哪些优点
只要你提问“当我向你的前任老板了解时，他们会怎样对我说起你最大的优点”，就可以达到你的目的。这一问题有两个目的。首先，在开始谈应聘者的缺点时，首先让他回答一个让他髙兴的问题。谈起某人的优点，会让他降低戒备心理，而且有利于让他在面试过程中回答你的问题时感觉更舒适，更愿意谈出自己的想法。
其次，这让你能够深人地了解应聘者的素质。例如，如果应聘者说起他在工作中非常看重过程和细节，而你要寻求的员工，是能够跳出条条框框、从宏观角度看问题的人，那你就了解到了一些非常宝贵的东西。有时候，应聘者会问，你是不是要他们自己描述一下自己的优点（我建议你绝不要那样问），你要予以否定。如果这样做，你听到的回答，绝对是他认为你想听的答案，而非他真正的想法。但如果你采用我这种方法来问，你就会听到不同的回答。
第五步：问他们，他们的老板觉得他们有哪些缺点
同样，这一步骤的完成，可以通过问应聘者“当我向你的前任老板了解时，他们会怎样对我说起你最大的缺点”来实现。这也许是五个步骤中最为关键的部分，但是，只有当你完成了前面四个步骤，这个步骤才会管用。事实上，如果你成功地完成了前面四步，你也许会对这最后一个提问引出的回答有多么诚实而感到震惊。
你想听到应聘者在两个层面上回答你的问题。首先，你要评估一下应聘者的缺点能不能容忍。比如，倘若应聘者告诉你，曾有人批评她说谎、热衷于钻营，或者不能及时完成任务，那么你也许发现，这个人与你公司里绩效低下的员工表现出来的特点一模一样。要记住，“可教性” 问题，重在确定应聘者是不是“孺子可教也”。
其次，如果你听到的回答是“我想象不出自己有什么缺点”，或者类似“老实说，我不知道前任老板对我的看法是什么”，那么，你就恰好碰到了最重要的警示信号，表明这位应聘者并不容易接受别人的意见。
如果他没有听过（或者没能听到）以前的老板对他有什么样的建议性评价，那又怎么可能成功地让他听你的评价呢？无法听进去并认真接受建议性的批评意见的人，就是“不可教”的人。即使你还没跟他的老板正式接触，如果他不能从他老板的角度来思考问题，并且设想一下老板会怎样评估他，那么，他也是不可教的人。
人们通常会误以为，可教性只涉及能不能听得进别人的评价和批评。其实不然，可教性还包括能够预料到别人的评价。绩效突出的人（员工、音乐家和运动员）知道他们什么时候犯错误，如果马友友漏看了一个音符，或者佩顿•曼宁投出了一个被对手成功拦截的球，他们会比乐队指挥或教练更早地知道自己的错误，而且能够非常细致地告诉你，为什么会出现那样的错误。他们还会一字不差地告诉你，他们的指挥、教练或老板会说些什么。即使人家还没有对他们的错误给出评价，他们也早就知道了，而且，这也正是那些非常杰出的人物通常不需要听到所有关于他们错误的批评的原因，因为他们已经知道了自己错在哪里以及为什么错了 ，他们只需要别人出于提高和改进的目的而给出纠正性的指导和建议。因此，如果应聘者无法预料到他的前任或现任老板会说些什么，那就清楚地表明，这个人不具备你寻求的“可教性”，也没有正确的态度。
