现在，已经初歩地了解了“独特的回答指南”是怎样的，以及它们如何发挥作用，我假设你会这样想：“的确，我们可以展示好几页的应聘者真实回答的例子，但是，它们是从哪里来的？”下面揭晓答案，说不定会让你有点吃惊。那些回答的例子，无论是好的回答还是不好的回答， 都来自你现有的员工。那就对了。那些积极信号，正是使你的绩效突出的员工如此优秀的原因。而那些警示信号，则直接来自于绩效低下的员工头脑之中。
我见过的所有高管，在收到他的“独特的回答指南”时，都至少会觉得有一点点不理解。我曾听过有人这样评论，“唔，说这些话的人，真的和我们公司的鲜明特点背道而驰，怎么会这样? ”当然，我们知道为什么会是这样，但现在，我们先不探讨其中的原因，接着刚才的话题继续探讨下去。
指望从你的员工那里获得所有那些未加修饰的回答，你该怎样做? 答案是：提问就可以了。不过要聪明地提问。下面是我们领导智商公司在为某家公司实施“找出鲜明特点”项目的时候采用的方法。首先，我们找出了该公司的鲜明特点，然后根据那些特点来精心设计和构思他们独特的面试提问。接下来对那些问题从大方向上做了一些设计，再把它们运用到一次网络调査中去。最后，我们将网络调査的结果发给该公司的员工。请注意，我们往往用一组精心挑选的员工来做为示例，而且用一种称为“力量研究”的统计学方法，来确定需要调查多少位受访者。
但即使你不知道怎样运用这类工具和资源，仍然可以对员工进行有效的调查，从中获得你需要的信息。事实上，你的“独特面试问题”是个非常有益的工具，即使不进行一些巧妙的调整，也能从受访者口中得到非常诚实的答案（我马上就会告诉你该如何进行巧妙的调整，并且说明你为什么可以考虑这样的调整）。领导智商公司每年都进行很多的员工调査，所以收集了大量的数据来解释为什么某些调査比别的调査能够得到受访者更好的回答。我们发现，其中一个至关重要的因素，与怎样确定调查的框架有关。不要只设计五个面试问题就急着开展调査，并请求别人回答你的问题。所有的问题，都要让你当前的员工觉得他们仿佛在为自己的工作重新进行一次面试，而不是浪费别人的时间（你要设计一个绩效管理系统，来决定某个人是否应当继续干下去）。要让员工觉得， 他们在帮助你公司确定和建立绩效标准(也就是他们自己的绩效）。
在进行员工调査时，最好是选择类似于领导智商公司之类的别的公司合作，因为，在向员工提出一些敏感的提问时，员工们觉得，与公司以外的人交谈会更适应一些（这就好比人们通常会向酒吧服务生来倾诉他们的秘密，因为他们以后绝不会再碰到这位服务生）。这样做很保密, 也很安全，而且在谈过之后不会有什么别扭的感觉，也不用担心他们说过的某些话会对自己很不利。同时，坦白地讲，采用局外人的眼光来观察你公司的员工，也非常不错，因为公司的主管们不可能一直能正确地分辨员工谁是谁非。我们在本章开头介绍的那家化学公司里发现了这样的例子，那家公司进行了这种提问评价练习。即使他们的主管每天都清楚地知道他们公司的鲜明特点，但依然很难清楚地表述出来。
让我们用另一种方法来观察。前几年，我减肥成功，瘦了 18公斤。然而，看到镜子中的我，我仍觉得自己的身材跟原来差不多。那是因为我每天都照镜子，这就让我很难跟踪观察我的身材在减肥期间发生的缓慢变化。如果不是翻看以前的老照片，我也许仍然难以发现自己瘦了。如今，我已过了不惑之年，然而，如果不是我多了几绺白头发的话，我不会觉得自己比二十来岁的时侯老了很多。好了，也许是我在痴心妄想， 但我们是不是都这样？至少有一点点？
不论是谈到我们的身材变化，还是谈到我们的企业文化，要客观地了解我们自己的情况，总是很难。那正是类似领导智商公司之类的外部组织，通常能够获得更为全面的调査结果的原因所在，特别是问到那些敏感话题的时候。但我要再次强调的是，你一定可以对你的公司采用这一调査，并且获得你需要的结果。只是，你得好好地设计整个调査。
