构建一次有效的调查，要分四步走。这四步都是必不可少的，而且要以下面的次序来执行。
第一步：邀请人们参与
首先，要邀请人们参与你的调査。邀请，有助于受访者下决心完成他们选择的调查，以帮助自己的公司。如果你让调查听起来像是必须参与的，就会让受访者感觉你的调查很生硬、很无趣。一定要简洁地提供一些背景资料（要简洁地提供），并给出一些简单的指令。不要让这样的指令变得复杂，从而让人们拒绝参与调查。
下面这三封电子邮件，是高管在邀请他们的员工参与“独特的回答指南”调查的时候真实发出的电子邮件。它们都是非常不错的模板。
例1:我们邀请了一家外部公司（领导智商公司）帮助我们理解怎样更好地进行面试并招聘那些与我们独特的企业文化更相匹配的员工。他们已经开始了第一步的讨论，即将进入下一阶段。这时我们需要你的帮助。请花几分钟时间，完成下面这个链接中一个简短而重要的调查， 并就它们说出你自己的想法。你会发现这很有意义。我感谢你对我们工作的支持，对于怎样更好地发展我们的团队，我们一直在努力工作。请在6月1日星期一之前向我们提供你的反馈意见。
例2:我需要你的帮助。你知道，我们是一家迅速发展壮大的公司， 现在，一定要让我们的团队与这种发展步伐相适应。我们如今已经找到了成功的秘诙，我希望确保每一位新招聘的员工都非常符合我们独特的企业文化。而且，我们寻求能够更好地展现企业文化的人的帮助。只要你、肯花几分钟时间回答附后的五个调查问题，就将对我们招聘的新员工以及我们怎样招聘员工等决定产生影响c不要担心，这里不需要你尽讲好话，也不需要每句话都做到语句通顺。我们对你真实的想法更感兴趣。请在本周末的时候给我发电子邮件，以完成这些调查。
例3: ACME公司请求领导智商公司帮助他们调查，究竟员工的哪些态度或特点使ACME公司如此成功。由于你例证了那些成功的特点，领导智商公司还请你提供更深入的洞察。附后的调查包含六个开放式的调查提问。请根据你自己的想法和经验来回答它们。我们希望知道，你对那些使得员工在这家公司里如此成功的特点有自己独特的想法。我们还想知道你在哪些情形之中曾表现过那些成功的特性。
第二步：提一些“热身问题”
在调査的一开始，首先提几个简单的问题，我称之为“热身问题”。这些问题例证你公司里成功与失败的特点，有两个目的。第一，使人们变得轻松，让他们觉得在接受调査的时候回答更流利。你一定希望这一过程使人们收放自如。第二，这些“热身问题”验证了你在“找出公司鲜明特点”步骤中的成果。员工的回答将确定你是不是真正深入地研究了那些鲜明特点，也就是那些定义绩效突出和绩效低下员工的特性。
你的“热身问题”可以是这样：
•请列举你认为描述了 X公司中最成功员工的3至5种态度或个性特点。
•请列举你认为描述了 X公司中最失败员工的3至5种态度或个性特点。
第三步：介绍你的独特面试问题
人们熟悉了“热身问题”，并且觉得自己准备好了回答调査问题， 你就可以介绍你的独特面试问题了。要像我说过的那样，把这些问题完完整整写下来，好比你自己就在举行一场求职者面试那样。这绝对是个很棒的主意。但是，由于你没有机会提任何后续的问题或者进一步探寻对方想法，因此，要巧妙地对那些问题进行一些调整，以弥补这方面的不足。这也是个好主意，目的是尽可能多地收集现实生活中的各种情形。你要对每个问题都深思熟虑，并考虑添加一些巧妙的调整之后，怎样才能更好地实现这一目的。
比如，倘若你这样提问：“你能不能告诉我，你面临最难应对的客户时的情形？”与面试中不同，这一调査并不是为了评估受访者会怎样向你透露揭示他们态度的细节（这正是我劝你要删除引导性问题的原因）。在调査中，你一定能获得那些细节。因此可以稍稍调整一下，把上面这个问题改为“你能不能告诉我，你面临两位最难应对的客户时的情形?” 将“最难应对的客户”由一个增加到两个，你至少能够获得两种与最难应对的客户打交道时的详细描述，这既使得调査的效率最大化，也确保你能获得自己需要的信息。
我们总是对这些问题做出第二次重要调整。除了请受访者描述他们个人的例子，还请他们描述自己看到别人在那些情形下是怎么做的。比如，想一想“你能不能告诉我，你面临最难应对的客户时的情形”这个提问。在这里，我们不仅可以询问受访者个人在与难应对的客户打交道时是怎样做的，还可以请他们描述他们发现某位同事在面对这一局面时是怎样的。
在这里要注意的是，引人“第三方”选项，是让人们能够大胆说出自己心中所想的好方法。在自己的青少年时代，你是不是想问你的父母一些极为重要的事情，但由于那是个敏感话题，因此你害怕父母对你的提问反应很强烈？如果你曾画那样的情形，也许曾用这样的话来提问，“我有一个朋友（他曾经吸毒、看到某人欺骗别人、或者别的任何事情）”。在这样的提问中，我们自己都知道那位所谓的“朋友”到底是谁。但是，这种方法之所以有用，是因为它让青少年能够巧妙地提出敏感的话题，而这样的话题，是无法用其他方式提出来的。
请员工描述他们的同事面对难以应对的客户时的情形，同样也适用这一原则。这让我们能够评估，他们每个人的回答在多大程度上与他们描述的同事的情形相类似。这样一来，我们便能更准确地评估受访者的回答，并且确定更准确的评估范围。
第四步：分析
最后一步涉及分析，就是对数十种、数百种甚至数千种的调查回复进行分析。到目前为止，你所做的一切都是收集数据；实际上，你还没有制订“独特的回答指南”。因此，你观在必须对每一个调査回复进行编码和分析，给它们平分，确定受访者代表的是好的还是不好的例子，并且评估它们好或坏的程度。一旦所有那些都已经完成，你可以为“独特回答指南” 中使用的例子选择最佳的片段。在领导智商公司，我让所有的回答经过某些极为先进的文字分析，再确定回答中的某些待定的主题，以及各种类型的语言、语法、动词时态、情绪语言等。
实施这样的调査，也许是一项有点技术含量的任务，但其目的十分简单：你在试验你公司的“独特面试问题”，并请员工告诉你，哪些是好的回答，哪些是不好的回答。如果做好了这一点，面试时你就有了很好的问题来提问，而且会知道怎样辨别非常好的（以及不那么好的）回答。你会极大地提高招聘到绩效突出员工的概率，也大大降低招聘到绩效低下员工的可能。
