从产生人力资源效能的角度来说，组织构架显然比选用育留的支持系统更为重要。
在流程、排班、考核、核编上，每个企业都有大量的操作空间，可以释放出人力资源效能。
从根本上说，要获得最高的人力资源效能，应该让企业内“人人都是自己的CEO”，企业应该转型平台型组织。
HR们不得不承认，老板们已经越来越功利。战略性人力资源管理的呼声方兴未艾，HR们尚未理清自己应该如何体现对于组织战略的贡献，人力资源管理又被推向了“效能化”，企业开始直接向人力资源管理要结果。
太多的HR认为这种要求简直不可理喻。基于人力资源管理选、用、育、留的职能设定，其对于企业的作用不是“固本强基”的吗？其对于战略的贡献不是“润物细无声”吗？难道人力资源管理要重回“泰勒时代”？“阴谋论”的HR们甚至开始怀疑，这些非分的要求不过是高层为了转嫁责任而寻找的借口，人力资源部不过是被选中的替罪羊罢了。于是，HR们继续选、用、育、留，高层们继续喋喋不休，HR们开始把自己隔离在一座孤岛上，逐渐曲高和寡。互联网经济的环境下，企业内的各类职能管理早已水乳交融，人力资源管理也早已突破了选、用、育、留的边界，开始能够触及到以前由于横向分工和纵向分权而形成的“禁区”。某种程度上，我甚至认为人力资源管理未来的活动边界应该是由HR们的能量来划定的。在这样的环境下，我提倡用人力资源效能仪表盘（HR Efficiency Dashboard）来监控人力资源管理的战略贡献。但有了仪表盘来做“监控”，我们也应该有其他工具来做“落地”。应该如何落地
形象一点，组织构架好比一艘船，只不过这艘船不是用实物建造的，而是用组织对于部门、团队、员工的职责定义来形成的，而支持系统好比对于船员的管理模式（选、用、育、留）。
要想行驶得更快，显然是对船体本身进行改造更加有效。而在传统的理念中，HR们显然更关注支持系统，而忽略了组织模式，所以，他们才弄丢了那把关键的“效能钥匙”！
第一把钥匙——流程再造
流程再造的思路源自对于亚当斯密式分工的批评，认为这种分工将企业的任务不断拆分，生成了许多低价值的环节，为了流程而工作，反而失去了价值焦点。
其具体方法有去除低价值环节、合并工作、设置责任人、给予员工决策权等，核心主张一是直接指向客户价值，二是减少了协调成本。
这一方向显然是能够有效提升人力资源效能的。
但是，在流程再造的实践中，我们却很难看到HR们的影子。原因在于，流程再造需要对于业务的深入了解，HR们自然无力企及，于是也就渐行渐远。
但在我们的经验中，仅由业务部门推动的流程再造也多半会以失败告终。HR介入流程既有必要也有两个契机。
其一是业务部门需要HR来驱动流程。
换句话说，“流程是跑道，激励是燃料”，要让流程运转起来，在流程的每一个节点必须有激励的注入。
就分工和激励来说，本来就是HR最擅长的，这足以赢得业务部门的信任。
其二是需要HR来评估流程。
流程是否得到改进还是应该以人力资源效能来定义，换句话说，好的流程应该将人的作用发挥到极致.
业务部门虽然直接产生业绩的数据流（展现效能的分子部分），但他们却根本无法直接处理这些数据流，更无法将这些数据流与人力资源（展现效能的分母部分）进行联动分析。
这又是HR们的特长，他们能够提炼出绩效中的有效指标，并且找到衡量该项业务上人力投入的有效指标，形成人力资源效能指标。
另外重要的一点是，为了实现以上两点，业务部门也需要HRBP身后的人力资源管理平台。
我辅导的一个运输企业，其主要业务部门雄心勃勃独立进行流程再造，但当他们启动这项工程后却发现，对新流程上的员工，他们根本无法提取有效数据进行绩效考核。
另外，他们发现自己的流程改动牵一发而动全身，缺乏提前规划造成了对于其他模块的巨大冲击说白了，流程变了，但组织结构没变，相当于大人穿小衣服，结果可想而知。
于是，他们只能转向人力资源部门的EHR平台求助，并主要要求下派HR专家进行支持，最终在与人力资源部的协作之下成功实施了流程再造。
第二把钥匙——排班优化
排班优化是基于对现有流程的认可，认为在这一流程确定的框架内进行人员的合理调配，可以达到用尽量少的人完成尽量多的工作的效果。
具体应用上，这种方法首先测算出工作中（以时间为横轴）的人员需求曲线，而后再以运筹学方法进行线性规划，设计出人员供给曲线，确保人尽其用。
具体来说，这种方式通过更加科学地调配员工的劳动负荷，达到了两种效果：
其一，减少了在岗等待时间，挤出了岗位人员冗余，减少了人工成本；其二，合理设置劳动饱和度（劳动饱和度=实际工作时间/在岗时间），合理搭配工作和休息时间，减少工作中的倦怠，使工作效率一直保持较高水平。
这两者都直接提高了人力资源效能。
对于拥有大型生产系统的企业，排班优化的作用尤其明显。
这类企业的生产流程相对固定，通过排班优化能够释放出更多的效能潜力。
遗憾的是，大多此类企业在遇到生产负荷的问题时，首先想到的并不是排班优化。
尤其我曾经调研过的一个企业，在产能急剧上升时，由于人工成本的限制，无法及时补充足够的人员，造成了员工工作负荷过重，生产运行极度不稳定。
于是，他们引入了员工援助计划（EAP），一系列的心理辅导和周边支持活动后，员工的心理负担并未减轻。
一位员工在我访谈时对我说：“任你花活再多，我的问题没有解决嘛，我还是这么累！”人力资源部的管理创新也被认为是华而不实。在我的建议下，他们进行了排班优化。结果，员工被高效利用，虽然平均在岗时间降低了12%，但平均实际工作时间反而增加了3%，完成的工作量增加了5%，人力资源效能提升9.5%。最奇妙的是，居然有86%的员工认为自己的工作量减少了。
排班优化是基于一种运筹学中的线性规划算法，本身就是要在一定的约束条件下计算出人员最少的配置方案。
